برداشت از کتاب مدل های کسب و کارهای خانوادگی (مقدمه و تاریخچه)

این کتاب را برای آشنایی با کسب و کارهای خانوادگی و پایه گذاری مفاهیم این کسب و کار بسیار مفید دیدم از این رو آن را انتخاب کردم تا بیشتر از آن بگویم و جدی تر به آن بپردازم امید که برای علاقمندان و به ویژه مالکان کسب و کارهای خانوادگی و نیز افرادی که مستقیم و یا غیر مستقیم در این کسب و کارها درگیر هستند جذاب و کارآمد باشد

مقدمه

این کتاب چه چیزی را به علاقه مندان به کسب و کار خانوادگی ارائه می دهد؟

این کتاب در مورد چگونگی مدیریت کسب و کار خانوادگی است و قصد ما این است که به خواننده کمک کنیم تا شرکت های خانوادگی با مدیریت بهتر و پایدارتری بسازد. به همین دلیل، مطالعه آن را به همه علاقه مندان به کسب و کار خانوادگی توصیه می کنیم: اعضای خانواده های تجاری، اعضای مدیریت ارشد شرکت های خانوادگی، مشاوران، محققان پدیده و در واقع هر کسی که صرفاً به این موضوع علاقه دارد.

هدف ما همیشه یکسان بوده است: به دست آوردن درک بهتری از عملکرد کسب و کار خانوادگی و ایجاد رویکردهایی که امکان مدیریت بهترین روابط خانوادگی/تجاری را فراهم می کند. ما یک هدف دوگانه را دنبال کرده‌ایم: خانواده تجاری باید از رابطه خانوادگی راضی باشند و نتایج شرکت نیز باید رضایت‌بخش باشد. همانطور که در کارهای قبلی خود توجیه کرده ایم، این دو هدف یکدیگر را تقویت می کنند.

وقتی خانواده‌های تجاری ماهیت وظایفی را که باید انجام دهند را درک می‌کنند، بر این اساس – و در بیشتر موارد به طور مؤثر – عمل می‌کنند. نکته مهم برای خانواده مالک یک تجارت، آگاهی و تشخیص درست وضعیت خود به عنوان یک تجارت خانوادگی است.

علاقه ما بر ارائه یک نقشه راه برای مدیران ارشد و خانواده های صاحب کسب و کار متمرکز است تا به آنها کمک کنیم تا مشخص کنند که کجا هستند، کجا می خواهند بروند و چگونه می خواهند این کار را بکنند.

کسب و کار خانوادگی زمانی بهترین شکل سازماندهی تجاری است که بتواند آرزوها و تلاش‌ها را در کنار هم قرار دهد، و بتواند دستاوردهای یکی را در تداوم دستاوردهای سایرین هدایت کند، و زمانی که بتواند با تبدیل گذشته اش به آینده اش به گذشته خود احترام بگذارد.

تاریخچه مدیریت کسب و کار خانوادگی

{بر اساس نوشته بیان شده است که در گذشته به دلیل اینکه توسعه و جذب سرمایه از طریق بورس بود شرکت ها به سمت تغییر ساختار خود به این سمت داشتند و از آنجایی که این مجموعه ها نیز بیشتر به علوم مدیریت توجه می کردند محققان نیز بر آن ها متمرکز شدند. در این تحلیل ها هم بیشتر توجه به رابطه بین مالکین و سهامداران مدنظر قرار گرفت و موارد غیر بورسی به عنوان سایر شرکت ها تقسیم بندی می شدو به آن ها بی توجه بودند}

تا اینکه در سال ۱۹۷۶ دو استاد دانشگاه هاروارد به نام های لوئیس بارنز و سایمون هرشون مقاله ای را در هاروارد بیزینس ریویو منتشر کردند که در آن پیشنهاد کردند که شرکت های خانوادگی نباید به عنوان شرکت های توسعه نیافته دسته بندی گردند، بلکه در نوع خود شکل پایداری از سازمان رقابتی بودند. حتی در این مرحله اولیه، بارنز و هرشون، جانشینی را به عنوان مشکل اصلی این شرکت ها شناسایی کردند.

بخشی از نوشته

بر اساس تحقیقات اخیر، مشاغل خانوادگی کمتر از آنچه ما فکر می کنیم به شرکت های دولتی تبدیل می شوند. با توجه به این تداوم نسب، تنها کاری که می‌توان برای جلوگیری از آن اتفاقات تلخ مرتبط با جانشینی تاج و تخت «که به سازمان و همچنین خانواده آسیب می‌زند» انجام داد، این است که پدرسالار این موضوع را به رسمیت بشناسد که هم او و هم تجارت باید تغییر کنند. برای رشد شرکت، وقتی مدیریت از یک نسل به نسل دیگر می رود، – که این انتقال اغلب منظم نیست- حذف افسار از دست پیرمرد ضروری است. علاوه بر این، با توسعه شرکت، نیاز به یک سبک مدیریتی وجود دارد که فراتر از تفکر بقا باشد، و متاسفانه کارآفرینان تمایل ندارند که سازمان‌دهی مجدد نمایند.

چند سال بعد، دوباره در ایالات متحده، کسب و کار خانوادگی اولین متخصصان خود را داشت: لئون دانکو، با برنامه سمینارهای خود برای کارآفرینان خانوادگی و انتشار دو کتاب اول در مورد تجارت خانوادگی، و پیتر دیویس، که در سال ۱۹۸۰ اولین برنامه آکادمیک در کسب و کار خانوادگی را در وارتون راه اندازی کرد. اولین مقاله او اولین مطالعه ای بود که تجزیه و تحلیل واقعاً عمیقی از مسائلی را ارائه کرد که به طور خاص بر شرکت های خانوادگی تأثیر می گذارد، با این حال امروزه هنوز این مطالب بسیار مرتبط است و خواندن آن برای هر کسی که علاقه مند به درک بهتر این زمینه است، ارزشمند است.

در ۳۰ سال گذشته این رشته، هم از نظر مفهومی و هم از نظر کاربرد آن، پیشرفت زیادی کرده است. در حال حاضر می توانیم پنج رویکرد اصلی را برای مدیریت کسب و کار خانوادگی شناسایی کنیم. هر کدام تمرکز خاص خود را بر جنبه‌ها و شیوه‌های مدیریتی متفاوت دارند. هر مرحله کمک های جدیدی به مراحل قبلی کرده است و کاستی های خود را بهبود می بخشد.

دیدگاه های مدیریت کسب و کارهای خانوادگی (تکامل دیدگاه ها)

مشکلات پیش روی مشاغل خانوادگی

برنامه ریزی جانشینی

قانون اساسی خانواده

حاکمیت کسب و کار خانوادگی

ارتباطات خانوادگی

 

دیدگاه اول: مشکلات پیش روی مشاغل خانوادگی

این مرحله اولیه “کشف” کسب و کار خانوادگی بود. کارشناسان از وجود انبوهی از شرکت های خانوادگی و مشکلات مرتبط با آنها آگاه شدند. پیتر دیویس در مقاله اصلی خود رویکردی سیستمی به کسب و کار خانوادگی داشت: کسب و کار و خانواده دو سیستم متفاوت را تشکیل می دهند که با همپوشانی، بی نظمی را به یکدیگر منتقل می کنند.

در این مرحله اول، کارشناسان موقعیت های رخ داده در کسب و کار خانوادگی را با تمرکز بر دلیل اصلی از دید خود شناسایی کردند و آن سردرگمی بود که روابط خانوادگی در کسب و کار ایجاد می کرد. بنابراین، آنها مشکلاتی همچون زمان جانشینی، درگیری های خانوادگی، موضوع خویشاوندی، دخالت همسران و غیره را بیان کردند. این وضعیت چیزی نیست جز اختلال اجتناب ناپذیری که هنگام برخورد دو سیستم مختلف به وجود می آید. نفوذ متقابل دو سیستم در شکل زیر نشان داده شده است.

در آن سال‌های اولیه، رناتو تاگیوری، استاد دانشگاه هاروارد، با همکار دانشگاهی جوان خود، جان دیویس، یک سند تحقیقاتی داخلی را برای دانشگاه هاروارد منتشر کرد که در آن دوگانگی ایجاد شده در تجارت خانوادگی به دلیل نفوذ متقابل خانواده و شرکت را مطالعه می‌کرد.

این نویسندگان گروه های مختلف ذینفع را – از حیث نقش های مختلف درون آن و حتی نقش های همزمان- در شرکت خانوادگی شناسایی کردند. نقش یک فرد با تعلق او به خانواده، مالکیت کسب و کار و یا مدیریت تعریف می شد. این چیدمان به طور فوق العاده ای محبوب شده است و به مدل سه دایره معروف است.

این رویکرد در درک مشکلات ایجاد شده برای کسب و کار خانوادگی بسیار مفید بوده است. مشکلاتی که ناشی از تضاد منافع اعضای مختلف آن است. افرادی که ممکن است دو یا حتی سه نقش را ایفا می کنند، سردرگمی ناشی از این موضوع در کنار دشواری پاسخگویی مناسب به مجموعه ای از علایق.

متعاقباً توسط گروهی از نویسندگان به رهبری کوین گرسیک و دوباره از جمله جان دیویس به این مدل بعد تکاملی داده شد. این نویسندگان یک جدول زمانی تکاملی را در این سه بعد پیشنهاد کردند. این مدل نقش مهمی را ایفا می کند زیرا وجود تفاوت بین مشاغل خانوادگی را برجسته می کند

یک کسب و کار خانوادگی بسته به مرحله ای که در آن قرار دارد با توجه به هر یک از سه بعد متفاوت خواهد بود. گرسیک، دیویس، همپتون و لنزبرگ در سال ۱۹۹۷ کسب و کار خانوادگی را بر اساس سه بعد یا محور تعریف کردند:

• محور کسب و کار
• محور خانواده
• محور مالکیت

فازهای تکامل در هر محور

به گفته این نویسندگان، کسب و کار خانوادگی در مراحل مختلف در هر محور تکامل می یابد:

فازهای محور کسب و کار:

• استارت آپ
• گسترش – رسمی سازی
• بلوغ

فازهای محور خانواده:

• خانواده تجاری جوان
• ورود به کسب و کار
• همکاری با یکدیگر
• پاس دادن باتوم

فازهای محور مالکیت:

• مالک کنترل
• مشارکت خواهر و برادر
• کنسرسیوم پسر عمو

مشکل این مدل این است که محور مالکیت و محور خانواده به یک واقعیت اشاره دارند. محور مالکیت به روابط خانوادگی (بنیانگذار، خواهر و برادر، پسر عمو) اشاره دارد، در حالی که محور خانواده به جزئیات چرخه حیات نسل بنیانگذار اشاره دارد و بنابراین امتداد بخشی از محور مالکیت است. سهم این مرحله از این جهت مهم است که بسیاری از موقعیت‌هایی را که در شرکت خانوادگی رخ می‌دهد تبیین می‌کند و درک درستی از مشکلاتی که در آن موقعیت‌ها به وجود می‌آیند را فراهم می‌کند. این رویکردها تا آنجا معنادار هستند که شروع به جستجوی راه حل برای مشکلات را ممکن ساخته است.

دیدگاه دوم: جانشین پروری

مقاله بارنز و هرشون در سال ۱۹۷۶ که در بالا ذکر شد، زمینه کسب و کار خانوادگی را آغاز کرد و توجه ویژه ای به جانشینی به عنوان اصلی ترین مانعی که شرکت های خانوادگی باید بر آن غلبه کنند، داشت. جانشینی به عنوان مشکل بزرگ برای تداوم بنگاه های خانوادگی شناخته شده است. یکی از تکراری ترین حقایق در کنفرانس های مربوط به مشاغل خانوادگی این است که ۷۰ درصد از آنها در انتقال از نسل اول به نسل دوم تسلیم می شوند و تنها ۱۵ درصد به نسل سوم می رسند. این رقم، که معمولاً به شیوه ای گمراه کننده تفسیر می شود، بر اساس مطالعه ای است که توسط جان وارد در ایلینوی بر روی نمونه ای از مشاغل خانوادگی در بخش تولید انجام شده است، که در آن فراوانی مشاغل توسط نسل ها مشاهده می شود. از زمان انتشار آن، این رقم بارها و بارها تکرار شده است، گویی می‌توان آن را به کل جمعیت جهان تعمیم داد، و مهم‌تر از همه آنکه، نحوه ارائه آن در کنفرانس‌های مربوط به این موضوع به گونه ای است که گویا خانوادگی بودن علت آن است. به این معنا که، این واقعیت که یک شرکت خانوادگی است، یک کسب‌وکار را مستعد می‌کند که در ۷۰ درصد موارد در انتقال از نسل اول به نسل دوم به حاشیه می روند و نیمی از بازماندگان در انتقال از دوم به سوم به همین دلیل این کار را انجام می دهند. این یک نتیجه گیری اشتباه است، زیرا مطالعات انجام شده بر روی مشاغل غیر خانوادگی میزان مرگ و میر نسبتاً مشابهی را نشان می دهد و بنابراین یک رابطه علت- معلولی بین ناپدید شدن فرضی ۷۰٪ مشاغل خانوادگی و مشکلات مربوط به جانشینی دشوار است.

این بدان معنا نیست که جانشینی موضوع خیلی مهمی نیست. نه تنها کارشناسان، بلکه همه کسانی که تجربه عملی یک شرکت خانوادگی را دارند می‌دانند که در لحظه جانشینی مجموعه‌ای از موقعیت‌های مشکل‌ساز به وجود می‌آید که می‌توان از آن اجتناب کرد. از طریق برنامه ریزی جانشین پروری می توان بر چنین مشکلاتی غلبه کرد.

این دیدگاه که بسیار معتبر است و به بسیاری از مشاغل خانوادگی کمک کرده است، ثابت نموده که آن دسته از رویکردهای مدیریتی که بر اهمیت برنامه ریزی جانشین پروری تأکید می کنند، باید در نظر بگیرند که این یک فرآیند دشوار برای فردی است که بنا دارد موفق شود (و به دلیل نیل به موفقیت اقدام به جانشین پروری می کند)، به خصوص اگر آن شخص بنیانگذار باشد. تجارت به نوعی زندگی تاجر است. (و همه هست اوست و برای او سخت است تا به دیگری واگذار نماید و خود را بیکار کند).

دیدگاه‌های مدیریتی که بر برنامه‌ریزی جانشین پروری تمرکز می‌کنند بیش از همه در جنبه‌های مربوط به جانشینی مالکیت مفید بوده‌اند، و بسیار کمتر در مورد جانشینی در مدیریت.

اساساً سه مشکل اصلی در در نظر گرفتن جانشینی به عنوان «مسئله بزرگ» برای تجارت خانوادگی وجود دارد:

• جانشینی یک نقطه زمانی نیست بلکه یک فرآیند بسیار طولانی است. نسل حاکم، در ۵۸ درصد مواقع، نسل بعدی را در مدیریت شرکت درگیر می کند. به عبارت دیگر، بیش از نیمی از زمانی که یک نسل در قدرت است، از نظر حرفه ای با نسل قبلی یا بعدی منطبق است. در نتیجه، دیدگاه‌های مدیریتی که به سمت برنامه‌ریزی برای «تغییر» معطوف شده‌اند، عموما تاحدودی موفق بوده‌اند.
• جنبه دیگری که منجر به این شده است که رویکردهای جانشین پروری فقط به طور نسبی مفید باشند، این است که آنها بر “تکرار مدل” تمرکز کرده اند، یعنی جایگزینی یک مدیر اجرایی با دیگری، یا چندین نفر به گونه ای عمل می کنند که انگار یکی هستند. یک جانشینی موفق در واقع به ندرت مدل را تکرار می کند. معمولاً مستلزم تغییر مدل کسب و کار خانوادگی است.
• مشکل سوم مربوط به برنامه ریزی بلند مدت است. توصیه هایی که معمولاً از این فصل ارائه می شود مستلزم پیش بینی تصمیماتی است که بر مدیریت شرکت در نسل بعدی تأثیر می گذارد. این بدان معناست که ۱۵ یا ۲۰ سال از نیازهای مدیریتی نسل بعدی جلوتر باشید، با در نظر گرفتن اینکه نتیجه این تصمیمات ۳۰ سال بعد آشکار خواهد شد.

تصور اینکه امروز می‌توان پیش‌بینی کرد که چه کسی باید ۱۵ سال بعد شرکت را مدیریت کند، با این دیدگاه که آن شخص برای ۳۰ سال دیگر در راس کار خواهد بود، بسیار ایده آل است. در حالی که به‌راحتی می‌توان مکانیسم‌های پیشگیری لازم را پس از وقوع رویدادها استنتاج کرد، جانشین پروری برای مواردی است که هنوز اتفاق نیفتاده است و برای مدیریت امور قبل از وقوع باید مکانیزم دیگری اتخاذ کرد، بنابراین لازم است تعداد تقریبا نامحدودی از موقعیت هایی که ممکن است پیش بیاید در نظر گرفته شود (آدمی را باید مناسب آینده جایگزین کرد و نه امروز). با توجه به اینکه این غیرممکن است، می‌توان گفت که برنامه‌ریزی جانشین پروری مهم است اما نتایج کمتر از آن چیزی است که تحلیل گذشته‌نگر مدیریت در قدیم نشان می‌دهد مفید است. تجویز گذشته آسان است (اما آینده نه).

دیدگاه سوم: تدوین قانون اساسی خانواده

قوانین اساسی خانواده نیز برای مدتی رایج بود و تا حدودی هنوز هم محبوب است. مدیریت یک تجارت خانوادگی با «تدوین قانون اساسی» همراه بود.

قانون اساسی خانواده سیستمی از قوانین برای روابط خانواده/تجاری است. منطق پشت این دیدگاه این است که اگرچه قواعد بازی توسط نسل اول در نسل اول وضع می‌شود، در نسل‌های بعدی، تعریف مجموعه‌ای از قوانین در میان تمام کسانی که در «بازی رابطه‌ای» دخیل هستند بسیار دشوارتر است.

با توجه به ویژگی خاص خود، این بنیانگذار یک تجارت است که قوانین را تعریف می کند. با این حال، این سؤال مطرح می‌شود که چه کسی باید قوانین را در نسل‌های بعدی تعریف کند، در حالی که هیچ خواهر یا برادر یا پسر عموی مجردی به تنهایی قدرت یا مشروعیت این کار را ندارد، زیرا همه آنها در یک سطح هستند. تعدادی از کارشناسان متوجه شدند که این امر باعث ایجاد انحرافات جدی در شرکت خانوادگی شده است و پاسخ مدیریتی این بود که خانواده تجاری باید در مورد قوانینی که رابطه خود را با تجارت مشخص می کند به توافق برسند. به عبارت دیگر قانون اساسی خانواده را تدوین کنند.

قانون اساسی خانواده سیستمی از قوانین حاکم بر روابط بین خانواده و شرکت است. اولین قوانین اساسی خانوادگی ثبت شده به اواخر قرن نوزدهم باز می گردد و توسط خانواده های تجاری بزرگ ژاپنی (سومیموتو، میتسویی) تنظیم شده است.

اسپانیا کشوری است که در آن قانون اساسی خانواده به عنوان ابزار مدیریتی محبوبیت بیشتری پیدا کرده است. این به عنوان یک فرآیند قانون‌گذاری که اساساً با جنبه‌های دارایی (چه کسی دارای چه حقوق مالکیتی است)، مسائل پولی (چه کسی بر چه درآمدی حقوق دارد، چه در قالب حقوق، سود سهام یا هر درآمد شرکت دیگر) استفاده می‌شود. مسائل استخدامی (شرایط کار یا ترفیع در شرکت)، جانشینی در مالکیت و مدیریت و تعریف سازوکارهای ورود یا خروج از گروه مالکیت. قوانین اساسی خانواده معمولاً بیانیه ای از ارزش های خانواده را نیز شامل می شود.

قوانین اساسی خانواده که ایجاد شده اند به سه دسته اصلی تقسیم می شوند:

• پروتکل‌های مالکیت، که عمدتاً بر حقوق و تعهدات ذاتی مالکیت تمرکز می‌کنند، کمتر به جنبه‌های مدیریتی توجه می‌کنند و به موضوع جانشینی بسیار کم توجه می‌کنند.
• پروتکل های آینده، که بر وارد کردن نظم در مالکیت و موضوع جانشینی تمرکز دارند. از سوی دیگر، تأکید محدودی بر رویه های مدیریتی وجود دارد.
• پروتکل‌های مدیریتی، که بر جنبه‌هایی تمرکز می‌کنند که به نفع حرفه‌ای‌سازی شیوه‌های مدیریتی است و توجه بسیار کمی به حقوق و تعهدات ذاتی مالکیت دارد. هدف اصلی این نوع قانون اساسی محدود کردن دسترسی اعضای خانواده با مشخصات اشتباه (غیر شایسته) به شرکت است.

قوانین خانواده کمک بزرگی در مدیریت این شرکت ها کرده است و آنها دو نقش عمده را داشته اند. اول، آنها اهمیت تغییر از یک نسل به نسل دیگر را برجسته کرده اند و ابزار مفیدی برای ایجاد این تغییر بوده اند و دوم اینکه باعث ایجاد گفتمان و گفتگو می شوند. در جریان تدوین قانون اساسی خانواده، اعضای خانواده در مورد مسائلی صحبت می کنند که آنها را به عنوان یک خانواده تجاری تحت تأثیر قرار می دهد. این اغلب آنها را به برخورد با موضوعاتی سوق می دهد که قبلا هرگز به آنها نپرداخته اند.

مانند رویکردهای قبلی، قوانین خانواده اگر به عنوان تنها ابزار مدیریت شرکت در نظر گرفته شود، کافی نیست. به نظر ما، این رویکرد دارای چهار عیب اصلی است:

• اولین و اصلی‌ترین نقطه ضعف این است که خانواده‌ها به ندرت ایده روشنی درباره نحوه بازتعریف قوانین خود دارند. بسیاری از قوانین اساسی خانواده شامل قواعدی هستند که «از نظر اجتماعی مطلوب» هستند، اما لزوماً قوانینی نیستند که خانواده تجاری مورد نظر در واقع پیشنهاد کرده است و توانسته باشد که آنها را ادغام یا درونی و اختصاصی برای خود کند. غالباً قوانین اساسی تنظیم می شود که بیشتر خانواده ها دوست دارند به آن صورت در چند سال آینده دیده شوند (وجهه مطلوبی در نظر بینندگان داشته باشد اما تا چه اندازه با حقیقت واقعی در درون خانواده ها همسو است معلوم نیست)
• دومین اشکال (همراه با تاکید بسیار زیاد و اعتماد بسیار بالا) بر این ابزار مدیریتی این است که اغلب به راهی برای کنترل نسل بعدی تبدیل می شود، راهی برای واداشتن نسل آینده به رعایت قوانین. به طور منطقی، این قوانین هرگز در تاریخچه مدیریت کسب و کار خانوادگی اعمال نمی شوند، به استثنای مواردی که بر اساس چارچوب قانونی حاصل شده است. (به نوعی از دل افراد برنیامده و این هم در ادامه نکته بالاست و به نوعی نتیجه آن است)
• مشکل سوم قانون اساسی خانواده، زمانی که به عنوان تنها ابزار مدیریتی شرکت شناخته می شود، این است که شرکت خانواده را تحت فشار قرار می دهد. آنها را مجبور می کند تا وارد سطح بالایی از جزئیات شوند. همین سطح از جزئیات همان چیزی است که در نهایت قانون اساسی خانواده را به یک جلیقه تنگ تبدیل می کند.
• قانون اساسی خانواده اغلب برای تجویز قوانین برای دیگران و به ندرت برای خود نسل حاضر استفاده می شود. این به معنای اجتناب از مسائلی است که واقعاً باید حل شوند، زیرا این مسائل مربوط به قهرمانان فعلی کسب و کار خانوادگی است، و در عوض این قوانین تمرکز بر روی “نسل بعدی چگونه باید وارد تجارت شود” یا “چند مدرک کارشناسی ارشد معتبر باید داشته باشند”. می شود’.

دیدگاه چهارم: حکمرانی و حاکمیت

دیدگاه حاکمیت اساساً حول محور ایجاد نهادها یا حوزه های تصمیم گیری مختلف برای کسب و کار خانوادگی می چرخد. سه حوزه اصلی را می توان متمایز کرد: حوزه مالکیت، که توسط شورای خانواده ارائه می شود. حوزه حاکمیت شرکتی با نمایندگی هیئت مدیره؛ و حوزه مدیریت با نمایندگی مدیریت عامل و کمیته اجرایی.

نیاز به هیئت مدیره خیلی زود توسط مشاغل خانوادگی تشخیص داده شد و اساساً در شرکت های خانوادگی همان مدلی را که توسط شرکت های فهرست شده ارائه می شود تکرار می کنند. جان وارد، یکی دیگر از متخصصان بزرگ در زمینه کسب و کار خانوادگی، در کتاب مشهور خود در سال ۱۹۸۸ به نام حفظ سلامت خانواده بر اهمیت این ساختار و بدنه تاکید کرد و چند سال بعد کتابی را به طور خاص به این موضوع اختصاص داد.

توجه کمتری به شورای خانواده شده است. اگرچه کارشناسان در مورد اهمیت آن اتفاق نظر دارند، اما مشخص نیست که چه نقشی باید ایفا کند. حتی کامل‌ترین کتاب‌ها در این زمینه، برای مثال نوباور و لنک، مسئولیت‌های مبهمی مانند «حکومت خانواده» و «ایفای عملکرد مثبت در روابط خانوادگی/تجاری» به آن می‌دهند.

سهم اصلی این رویکرد پویایی آن است. این ایده را رها می کند که تنظیم کننده و محکم کننده سیستم باشد، و به جای آن این مفهوم را که سطوح مختلف تصمیم گیری را برای مقابله با مسائل مختلف ایجاد کنید انتخاب می کند. با معرفی این ساختارهای حاکمیتی، می توان تغییرات مهمی در کسب و کار خانوادگی ایجاد کرد و بدین ترتیب بر برخی از مشکلات اصلی دیدگاه های ذکر شده در بالا غلبه کرد.

رویکرد آن دسته از کارشناسانی که بر ساختارهای حاکمیتی تاکید ویژه دارند، دارای معایب قابل توجهی است:

• فقط به این دلیل که یک بدنه وجود دارد به این معنی نیست که کار می کند. داشتن یک نهاد حاکمیتی (مثلاً یک هیئت مدیره) یک چیز است. داشتن شرکتی که کار می‌کند – که عملکرد حاکمیتی را در شرکت خانوادگی انجام می‌دهد – دیگری است. انبوهی از مشاغل خانوادگی با هیئت مدیره ای وجود دارند که به سختی به این شکل عمل می کنند.
• مجمع عمومی سهامداران. در مورد اینکه کدام مسئولیت بر عهده مجمع عمومی سهامداران و کدام با شورای خانواده است، و اینکه آیا یکی از آنها مسئولیت دیگری را در بر می گیرد یا خیر، سردرگمی زیادی وجود دارد. در عمل، این بدان معنی است که این نهادها تشکیل شده اند، اما مشخص نیست که چگونه رابطه بین آنها باید ساختار یابد و در نتیجه نقش و سهمی که باید داشته باشند، از بین می رود.

دیدگاه پنجم: ارتباطات خانوادگی

توسعه جنبه های ارتباطی و رابطه ای یکی دیگر از جنبه های مدیریت کسب و کار خانواده است که تاریخچه مدیریت کسب و کار خانواده را مورد توجه بسیاری از کارشناسان قرار داده است.

مؤسسه شرکت های خانوادگی (FFI) یک سازمان بین‌المللی است که در سال ۱۹۸۸ در بوستون تأسیس شد و متشکل از مشاوران اصلی تجارت خانوادگی در جهان است، این نهاد، روابط خانوادگی را به عنوان یکی از جنبه‌های مدیریت کسب ‌و کار خانوادگی تعریف می‌کند.

بر اساس دستاوردهای به دست آمده از مشاوره‌ ها که از ایالات متحده آمریکا نشأت می‌گیرد، و نیز ملحق شدن روان‌شناسان و به‌ویژه درمانگران خانواده در حوزه کسب‌وکار خانوادگی، جنبه‌های ارتباطی به گستره منابع مدیریت کسب‌وکار خانواده اضافه شده است.

برای متخصصانی که از این رویکرد دفاع می کنند، عامل کلیدی برای عملکرد صحیح یک شرکت خانوادگی این است که روابط بین اعضای آن باید باز، روشن و موثر باشد. برای دستیابی به این هدف، روابط از طریق پویایی (دینامیک) گروهی پرورش می‌یابد که امیدها، انتظارات و نظرات را به اشتراک می‌گذارد.

این رویکرد همچنین کمک زیادی به مدیریت کسب و کار خانوادگی کرده است. پویایی خانواده اغلب توسط متخصصانی که از این رویکرد استفاده می‌کنند سازمان‌دهی می‌شوند و به والدین و فرزندان، خواهر و برادرها و پسرعموهایشان اجازه می‌دهد تا جنبه‌هایی را که صحبت کردن در مورد آنها ضروری است، بیان کنند.

 

Main disadvantages	Main advantages	Management perspective
Describes situations but not management practices موقعیت ها را توصیف می کند، اما نه شیوه های مدیریتی	Firms become aware of the nature of their problems شرکت ها از ماهیت مشکلات خود آگاه می شوند	Issues facing family businesses
Difficulty of anticipating innumerable future possibilities دشواری پیش بینی احتمالات بی شمار آینده	Stresses the importance of dealing with succession بر اهمیت روبرو شدن با موضوع جانشینی تأکید می کند	Succession planning
how the family would like to see itself اینکه خانواده دوست دارد خود را چگونه ببیند در اینجا مطرح می شود	Defines rules in the family firm Tendency to reflect ‘wishes’ قوانینی را در شرکت خانوادگی تعریف می کند البته متمایل به انعکاس “آرزوها”	The family constitution
Little attention to the functioning of governance structures توجه اندک به عملکرد ساختارهای حاکمیتی	Capacity to create a dynamic family firm ظرفیت ایجاد یک شرکت خانوادگی پویا	Family business governance
Confusion of communication as a means and communication as an end سردرگمی ارتباط به عنوان وسیله و ارتباط به عنوان هدف	Provides a way to resolve conflicts راهی برای حل تعارضات ارائه می دهد	Family communication

خلاصه ای از دیدگاه های کسب و کار خانوادگی

محدودیت این رویکرد این است که لازم است تا ارتباط را یک وسیله بدانیم نه یک هدف. این رویکرد ابزار مفیدی را برای توسعه ارتباطات فراهم می‌کند، اما همیشه قادر به ایجاد پیشنهادهای مشخص در مورد اینکه چه زمانی نتیجه فرآیند ارتباط خانواده مناسب است و چه زمانی مناسب نیست، نخواهد بود.

نتایج حاصل از بکارگیری این رویکرد بیشتر به نفع خانواده و پویایی خانواده است تا شرکت و منافع آن، و بنابراین ممکن است نتایجی ایجاد کند که علیرغم رضایت بخش بودن برای همه افراد در کوتاه مدت، نتایج نامناسبی ایجاد کند.